管理是不是一門科學？這似乎已經(jīng)無須作為一個問題來討論了。但從人們的實踐過渡到一門科學，卻經(jīng)歷了漫長的歷史過程。

    在討論管理為什么是一門科學之前，先讓我們來討論一下什么是科學，科學的意思是指人類發(fā)現(xiàn)、積累并公認的普遍真理或普遍定理的運用，已系統(tǒng)化和公式化了的知識。隨著人類認識事物的精確度的提高，科學被作為客觀規(guī)律的反映。在被賦予了這樣的含義后，人們逐漸對社會領(lǐng)域內(nèi)一些并不精確的認識結(jié)果持寬容的態(tài)度，把它們也作為科學看待。管理知識自本世紀以來，經(jīng)過了近百年的探索、總結(jié)，逐漸形成了一套能夠反映管理過程客觀規(guī)律性的理論知識體系，它不帶有人的主觀價值判斷，較為精確的、能夠?qū)嵶C，盡管與自然科學相比，管理學還不夠精確，但它已成為一門科學。有了管理學，管理者就有可能對管理上存在的問題，找到可行的、現(xiàn)實的正確的解決方法。

    雖然人類從事管理活動是與人類有組織的社會活動同時出現(xiàn)的，但用科學的方法進行管理還是20世紀初的事。歷史上美國管理學家泰羅（也譯為泰勒）是最早把管理帶入科學的人。在他的管理生涯中，他不斷在工廠中實地進行試驗，系統(tǒng)地研究和分析工人的操作方法和動作所花費的時間，用科學的方法計算工廠車間的勞動生產(chǎn)率問題，逐漸形成其管理體系——科學管理。自從泰羅把管理當作一門科學來研究時，管理學逐漸地步入了科學的殿堂，盡管人們對管理學的認識還沒有達到完全科學的程度。

    現(xiàn)代管理學分為許多不同的學派，對于管理學的不同學派，我們也可以看成不同的分支。對這些不同學派的思想、概念、原理、方法系統(tǒng)地加以分析、整理，我們會發(fā)現(xiàn)，這些學派的代表人物雖然屬于不同的國家、不同的職業(yè)、不同的文化，沒有或很少從對方的思想中汲取營養(yǎng)，卻常常采用類似的研究途徑，提出一些盡管詞句不同但內(nèi)容上相似的原理。由此我們應(yīng)該認識到：就像哲學一樣，管理是一門社會科學，盡管與自然科學之間存在一定距離，具有一定的不精確性，但由于有實用而且可以信賴的管理學知識客觀地存在著，管理學并不像有些人所認為的那樣的不科學，不統(tǒng)一。管理學唯一缺少的就是要將不同學派的這些管理知識相互聯(lián)系起來，使之成為一門更規(guī)范的科學。

    管理是一門科學，管理者如果不掌握科學的知識，他們要進行管理就必然靠運氣、靠直觀、靠過去的經(jīng)驗辦事。而有了系統(tǒng)化的管理知識，管理者就有可能對管理上存在的問題找到可行的正確的解決方法。但是，在現(xiàn)實的管理實踐中，僅僅掌握科學的管理理論和方法是不夠的。因為管理作為一門科學就像其他科學一樣是不斷地發(fā)展的，它本身還不夠完善。人們對管理學的理解仍然在不同的學派之間徘徊，管理者在實踐中仍然要依靠經(jīng)驗、靠管理者的藝術(shù)，管理學的理論并未發(fā)揮很好的作用，人們對這門科學的認識還有待進一步提高。同時，在現(xiàn)實生活中的管理問題千差萬別，非常復(fù)雜，所以還不能生搬硬套這些理論和方法來進行管理。只有根據(jù)實際情況，靈活地運用管理理論和方法，才能獲得預(yù)期的效果。

    總之，管理是一門科學，而不是某些人所認為的“管理是一門藝術(shù)”，管理實踐必須依靠科學的管理，只有在這套體系不完善的地方才需要管理藝術(shù)去彌補，管理的藝術(shù)性是管理的科學性的補充與提高。

    如果管理真是一種一般性學科，那么，管理者做什么應(yīng)該基本上是一樣的，無論他是一位高層經(jīng)理，還是一位基層監(jiān)工；無論是工商企業(yè)，還是政府機構(gòu)；無論是大公司，還是小企業(yè)；也無論是在法國的巴黎，還是在美國的得克薩斯州，都應(yīng)該是基本一樣的。

    管理(Management)是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。

    這里，過程的含義表示管理者發(fā)揮的職能或從事的主要活動。這些職能可以概括地稱為計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。

    效率(Efficiency)是管理的極其重要的組成部分，它是指輸入與輸出的關(guān)系。對于給定的輸入，如果你能獲得更多的輸出，你就提高了效率。類似的，對于較少的輸入，你能夠獲得同樣的輸出，你同樣也提高了效率。因為管理者經(jīng)營的輸入資源是稀缺的(資金、人員、設(shè)備等)，所以他們必須關(guān)心這些資源的有效利用。因此，管理就是要使資源成本最小化。然而，僅僅有效率是不夠的，管理還必須使活動實現(xiàn)預(yù)定的目標，即追求活動的效果 (Effectiveness)。當管理者實現(xiàn)了組織的目標，我們就說他們是有效果的。因此，效率涉及的是活動的結(jié)果.

    效率和效果是互相聯(lián)系的，例如，如果某個人不顧效率，他很容易達到有效果。精工(Seiko)集團如果不考慮人力和材料輸入成本的話，它還能生產(chǎn)出更精確和更吸引人的鐘表。為什么一些美國聯(lián)邦政府機構(gòu)經(jīng)常受到公眾的抨擊，按道理說他們是有效果的，但他們的效率太低，也就是說，他們的工作是做了，但成本太高。因此，管理不僅關(guān)系到使活動達到目標，而且要做得盡可能有效率。組織可能是有效率的但卻是無效果的嗎?完全可能，那種要把錯事干好的組織就是如此!現(xiàn)在有許多學院在“加工”學生方面算得上是高效率的，通過采用計算機輔助學習設(shè)備、大課堂教學、過分依賴兼職教師，使得學院管理當局大幅度地削減了用于每個學生的教育經(jīng)費。但其中一些這樣的學院已經(jīng)受到在校生、畢業(yè)生們和評價機構(gòu)的批評。批評意見認為，這些學院沒能夠給學生們適當?shù)慕逃?。當然，在更多的情況下，高效率還是與效高果相關(guān)聯(lián)的。低水平的管理絕大多數(shù)是由于無效率和無效果，或者是通過以犧牲效率來取得效果的。變化中的管理實踐防務(wù)承包商終于著手解決管理不當和浪費問題了世界范圍的防務(wù)承包商的生意不再像過去那樣紅火了。由于蘇聯(lián)東歐國家政權(quán)的更迭和國家優(yōu)先目標的調(diào)整，導(dǎo)致世界范圍防務(wù)預(yù)算的削減，這種形勢迫使像洛克希德(Lockheed)公司、LTV公司、格魯曼公司(Grumman)、通用動力公司 (General Dynamics)、諾思羅普公司(Northrop)、馬丁-馬麗埃塔公司(Martin Marietta)，以及麥道公司(McDonnell Douglas)等改進他們的管理，其實這項工作幾十年前就該做了。美國計劃將其武裝力量在1991—1995年期間削減了25%。其他國家，如英國、法國和巴西的防務(wù)供應(yīng)商，已經(jīng)在努力擴展其國際軍火銷售。許多長期依賴美國武器制造商的國家，如巴基斯坦和埃及等，已開始自己制造武器。結(jié)果，形成大量的防務(wù)供應(yīng)商爭奪少量的合同的局面。市場收縮、競爭和效經(jīng)對防務(wù)承包商來說曾是陌生的概念，而今已成為嚴酷的現(xiàn)實。為了生存，管理當局著手削減浪費和改善經(jīng)營。問題越來越清楚了，只有最有效率和質(zhì)量最高的防務(wù)承包商，才可能渡過這個動蕩的時期。因此，這些公司開始大量裁員；關(guān)閉嚴重開工不足的工廠；拒絕投標那些無利可圖的合同；尋求新的細分市場來推動生產(chǎn)率的提高。例如，麥道公司計劃裁員17 000人；洛克希德公司打算裁減5 500個工作崗位，出售價值2億美元的過剩的工廠和辦公室面積，轉(zhuǎn)產(chǎn)民用產(chǎn)品，如在世界各地建造和經(jīng)營機場等。LTV公司則開始艱苦地分析數(shù)百個為美國軍隊制造火箭的生產(chǎn)過程，以便找到使之更便宜、更快和更好的方式。從前，當存在大量的生產(chǎn)和較少的競爭時，過高的成本常常以高定價轉(zhuǎn)嫁給顧客，對此無人提出過異議。防務(wù)承包商很少主動地去改進管理，然而現(xiàn)在這一切已成為歷史。

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